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　　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第０３３号　　　　　　　’００−０２−２５★

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　　　　　四つの思考パターン

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●評論家や解説者

によくある語り口ですが、「〜の原因は三つあります」や「〜対策としては二つ

考えられます」という、＜数＞で締めくくる断定型。　何となく自信タップリの

感じですな。　より正確には、「私見ですが、」とか「現時点では、」のような

＜限定＞を伴わせるべきですが、語り手の確信がそれを省かせ、その省略が

断固たる雰囲気を醸し出す。　その度が過ぎれば、時にハッタリめくことも。

自信やハッタリに無関係。　間違いなく、研究の結果、だからです。　が、そう

言うこの私も、初めて受講したＥＭ法セミナーで「問題解決に四つのアプローチ

がある、、」と切り出された時は、少々抵抗を感じないわけに行きませんでした。

それが、すでに２７号で述べた通りの、

　　・何が起きているのか？

　　・何故そうなったのか？

　　・どう対処するのが良いか？

　　・それでまずいことは無いか？　　　　だったのですが、、、

「え？　そんなことで、仕事がらみの厄介な話がほんとに始末できるのかね？」

しかし、こう首を傾げたのは私だけではないらしい。

その後、講師として喋るようになってたちまち、これが「よくある質問」の一つ

に過ぎなかったことを知りました。　　だから、当マガジンの読者だって、、、

そこで今回、その辺を解きほぐしておこうか、と。

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●いずくより来たり、

いずくへ去るか、、、は、お釈迦様も苦しまれた人類永遠の謎です。　我々は皆、

時間という＜川の流れのよう＞なものの上を、過去から現在へ、そして現在から

未来へ、と旅する身です。　その道が困ったことに、あまり平穏無事ではない。

「こうあるべきだよナ」と思うのに、そうならない。　つまり＜問題＞が、過去

から現在、そして現在から未来へ、と尽きることなく降りかかる。　いわば人生、

＜問題の流れのよう＞なものですな。　「これまで色々あったが、今はそれ以上。

これからも、イヤになるほどあるだろう、、、」。　　で、どうしますかね？

＊

たとえば「これまでの問題」に対して、いったい何が出来るだろうか？

もう起きてしまったこと、今更どうにもならない。　何かするとしたら、後々の

ため、なぜ起きたのかだけでも突き止めておこう。　だいたい、うまく行くはず

のことがそうならなかったのは不思議。　いつもはこうじゃないんだぜ、、、

で、「何故そうなったのか？」と考える、、のが「過去から現在まで」の問題に

立ち向かう時の思考パターン、でしょうな。

＊　　　＊

そして今、「現在」という時点では、何が出来るだろう？

「これまで」の諸問題の後始末か、そこからの挽回か、いっそ新展開か、、、

色々な案があるでしょう。　みんながその気で考えれば、もっと思い付く。

しかしヒト、モノ、カネ、時間、技術、、、経営資源には限りがあります。

すべてに手を下すわけには行かないし、どの案にも一長一短がある、、、。　

そこで考えるのが、「どれで行くべきか？」　　即ち、意思決定。

＊　　　＊　　　＊

しかしどの案に決めたところで、今日はそこまで。　手を下すのは明日から。

明日以降とは、近くも遠くも、とにかく＜未来＞。　そこが厄介なところ。

いくら知恵を絞ったにせよ、それは「今」の意思決定。　その案を実施して

行くに際し、その先々で何も＜問題＞が起きずに済むとは思われない。

ある時点で、「こうなるはず」と期待していたことが、「そうはならない」

、、かも知れない。　その不安から、きっとこう考えます。　「それ（即ち、

その意思決定）で、何かまずいことはないだろうか？」と。

＜不安＞の特徴は＜対象不特定＞。　＜漠然たる不安＞なんて言いますね。

漠然と悩んでいたら答は出ない。　で、シミュレーションを行ない、段階を

追って対策を準備します。　いずれ現われ得る、が今は潜在しているはずの

諸問題を描き出し、それぞれに「備え」ることによって「憂いなし」とする

＊　　　＊　　　＊　　　＊

、、と綴ってみると、毎度ながら何ともアタリマエなお話でしかなくなる。

つまり、＜問題＞が過去〜現在〜未来という時間軸のどこに位置するかで、

取り組み方が異なるのは当然。　まず原因を明らかにし、次に対策を決める。

それを成功させるために工夫を凝らす、という３種類の思考パターンです。

特には意識せずとも、我々はこれらの一つ、またはいくつかの組み合わせで、

問題と取り組んでいるはず。　だが、問題が一つ、ということは滅多に無い。

色々な問題が錯綜する現実世界。　「色々」に対処するには、前記３種類の

ほか、＜全体を把握する＞考え方が必要になる。　どんな問題があるのか、

どれから手を下すべきか、という。　　それが状況把握のパターンです。

前３パターンが、過去〜現在〜未来の時間軸＜上＞での思考だったのに対し、

これは時間軸全体を＜側面から＞見渡すような思考です。　　計４パターン。

これらを図式的に配列してみると、、、「よくある質問」の答は出ますね。

即ち、（あらゆる問題が）「４パターンで始末できる」のです。

　以上の説明では不十分とお考えの方は、どこがどのように、と具体的に

　お問い合わせ下さい。　また、幸い？＜この４パターンで応じ切れない

　ケース＞を思い付かれましたら、是非メールして下さい。　＜定説＞を

　くつがえすことが出来たら、、、は、私の期待でもありますので。

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を振り返りますと、この４パターン、初めから全部、しかもバランスよく

揃っていたわけではありませんでした。　ローマは一日にして成らず、、、

は、昭和４１年、産能大出版部から「管理者の判断力」として出されました。

が、全１１章のうち第９章までが「原因の究明」。　残る２章が、決定分析と

潜在的問題分析。　当時「状況把握」は未だ独立した形になってはいなかった。

この本では、原因究明に入る前の確認すべき事項、のような扱い方。　しかも、

その流れの中に、部分的ながら決定分析もからんだりで、やや混然、でした。　

＊

どこかでご紹介した通り、これもやはり産能大から、「新・管理者の判断力」

として日本語化されています。　その第２章、第３章は原因究明「問題分析」、

第４、５章が「決定分析」、第６章は「潜在的問題分析」、そして第７章が

「状況分析」。　＜前置き＞の第１章、＜技法活用＞の第８章、＜技法定着＞

の第９章、という構成。　バランスは＜旧＞と比べ、格段に良くなりました。

そして私の初受講時には、＜研修の順序＞は全く＜本＞での順序そのままに

出来上がっていました。　そのため＜よく出る質問＞がさらに一つ。　即ち、

「何が起きているのか？」という＜最初の疑問＞を扱うのが「状況分析」。

なのに、それの解説が＜最後＞に回されるのは何故か？　です。

＊　　　＊

それは著者に訊いて欲しいところですが、別に不思議がる必要もありません。

すでに述べた通り、「状況分析」は＜他の３パターン＞を全て網羅するので、

それら３者を先に理解して頂かないと状況分析の解説がしにくい、受講者も

分かりにくいことでしょう。　即ち、研修運営上の必要から、です。

たしかに現実の思考は、＜色々思いめぐらす＞、つまり状況把握から始まる

のが普通かも知れません。　が、目前に「大変だァ！」が降って湧いたら、

「何故だ！」と反応する人は多い。　それは原因究明へ走ろうという心理。

また、ダイナミックな人は「対策せにゃ！」。　決定分析へ向かう、、、

つまり、必ず「このパターンから、、」としなければならないものではない。

とは言うが管理職たる者、常に全体的把握が出来ていなかったら、それこそ

モンダイでしょう。　絶えず周辺に目を配り、何が課題であるか、どれから、

どの思考パターンで立ち向かうか、を明確にする役目。　状況分析は不可欠。

結局、管理職は４パターン全部をマスターしておく必要がある、ということ。

＊　　　＊　　　＊

だが、決定は＜上＞の話、自分はそれを実施するだけ、という人もいます。

ならば潜在的問題分析で応じるのが有効。　ですから、それを先に学ぶ、

あるいは取りあえずそれだけを、、、と望んでも、誤りではない。

ところが、（いずれ機会があれば説明するとして）潜在的問題分析を行なう

中で、原因を推定したり、対策を選んだりする部分もかなりあるのです。

そこでは当然、問題分析や決定分析の知識が必要、、、でしょうから、、、

結論：４パターンすべてを知っておくに越したことはない。　　それなら、

＊　　　＊　　　＊　　　＊

「４パターンもやらなきゃならない」マイッタナ！　のマイナス思考より、

「たった四つマスターすればＯＫ」なんでしょ？　のプラス思考がお奨め。

腰がひけていては、修得も活用もままなりませんぞ。

研修の標準コースは２泊３日、約３０時間。　そんな時間、、、無い？！

どんな技法を学ぶにも、そのくらいは、、、ねえ、、、　困りましたな。

しかし「おたすけマン」方式なら、時間の制約や足を運ぶ面倒とは無縁。

しかも題材はご自身のもの、作り話ではないから身に着きやすい。　

一度マスターすれば、何にでも、どんな段階でも応用でき、どこへ出ても

徒手空拳で余裕綽々。　いつ学んでも、遅すぎということが無いのも特長。　

アハハ、またまたＣＭになってしまいました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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